Cabinet de recrutement

: Annuaire des cabinets de recrutement et chasseurs de tête classés par région et spécialité.

Chasseur de tête

: Tous les chasseurs de tête pour votre recrutement.
cabinet de recrutement Cabinet-Recrutement.org
Portail dédié aux Cabinets de Recrutement. Numéro 1 depuis 2006.

La fidélisation des salariés : de la théorie ….à la pratique


Recruter et fidéliser des collaborateurs tend à devenir un exercice de plus en plus complexe pour les entreprises confrontées à la fois à une évolution des attentes des salariés et à des exigences toujours plus importantes de la part des opérationnels.

Entre ces deux parties, un acteur : la direction des ressources humaines, lieu de rencontre entre un projet individuel, celui du salarié, et un projet collectif, celui de l’entreprise.

La direction des ressources humaines endosse le rôle de promoteur et pour capter de nouveaux collaborateurs, elle dispose de plusieurs options.

L’option de facilité : recourir à la surenchère salariale. De prime abord efficace, elle se révèle assez court- termiste, couteuse et génératrice d’instabilité au sein des équipes en place.

Court termiste, car les motivations au départ d’un collaborateur ne se révèlent être pas exclusivement d’ordre financier. Si seule une augmentation de salaire est proposée, il souffrira toujours des mêmes frustrations.
Il aura l’impression de n’avoir pas été compris et in fine aura en permanence un pied en dehors de son entreprise et peu de freins à la quitter.

Couteuse et génératrice d’instabilité, pour des raisons tant d’équité salariale que de rationalité économique. Un salarié intégré grâce à une rémunération supérieure à celle de ses homologues occasionnera des tensions et des risques de départs.

Cependant, attirer les talents uniquement par un axe salarial reste une orientation prisée car simple à mettre en place.
Il s’avère que cette stratégie n’apporte pas de réponses aux attentes du salarié et par conséquent, elle ne peut être garante de sa fidélité : ce que recherche un nouvel arrivant tout comme un salarié déjà en poste sont les moyens de développer son employabilité, ses compétences et s’épanouir.

Nous avons dressé ce constat après analyse des entretiens que nous avons menés (toute expérience et secteur confondu) et nous observons peu de variation des souhaits des collaborateurs : le besoin de se reconnaitre dans l’entreprise et ses actions, et la recherche d’un management impliqué et fédérateur. Autrement dit la recherche d’un équilibre entre distinction et intégration.

Même si le salaire est cité comme motivation au départ, il n’en est jamais la principale. Cependant, la réponse à lui opposer a l’avantage d’être immédiate et facile à mettre en place.

La question en attente de réponses est la suivante : comment satisfaire les besoins des collaborateurs d’ordre qualitatifs et non plus quantitatifs ?

La seconde option : repenser le management de l’entreprise. Cela passe largement par l’aide apportée au salarié à construire sa carrière, par le développement et l’entretien d’une véritable culture d’entreprise.

Cette option peut sembler plus contraignante que la première car elle nécessite des investissements à la fois financiers et humains. Mais surtout, elle remet en cause et impacte plus ou moins fortement l’organisation d’une entreprise qui adopte cette orientation nouvelle. Pourtant c’est sur la base de ces politiques que se joue en partie l’attractivité d’une entreprise.

Une culture d’entreprise, assumée et affirmée par la mise en cohérence d’un discours et des actions, est un moyen d’attraction puissant pour attirer et fidéliser les collaborateurs en place et les nouveaux entrants.
La création d’un collectif permet de rompre avec le sentiment d’isolement que ressentent parfois les salaries, et de satisfaire là encore une de leurs attentes : travailler dans un cadre de travail autant stimulant que rassurant.
Et pour l’entreprise, les premiers bienfaits qu’elle en tirera seront plus d’implication, plus d’efficacité, de remise en cause, en tendant vers un objectif : la recherche de succès collectifs.

L’entreprise pour amorcer cette dynamique peut mettre en place des groupes de travail, inciter et favoriser le travail en équipe, créer des espaces d’expression et de création.

En conséquence, l’entreprise sera perçue non plus seulement comme un lieu de production mais également comme lieu d’expression des valeurs qui animent le collaborateur. Ce dernier aura tendance à véhiculer autour de lui une image positive de l’entreprise puisqu’elle l’incarnera et inversement.

Cependant, parvenir à créer un environnement et une identité culturelle propre à une entreprise qui ne relève pas de la déclaration d’intention n’est pas aussi aisé qu’il y parait. Cela requiert une volonté politique et une implication des leaders de la structure, d’humaniser en profondeur la structure et reconnaître la contribution de chacun.
Cela implique de considérer les collaborateurs non plus comme une force de production mais bien comme créateurs de valeur ajoutée.
Alors que ces comportements s’inscrivent dans un nouveau mode de gestion des ressources humaines, plus efficace, nous ne pouvons que constater de la difficulté qu’ont les sociétés à laisser les salariés s’approprier le projet de leur entreprise.



En effet, les salariés se posent régulièrement (généralement au printemps !) la question de rester ou pas. Pour répondre à cette question, différents éléments entrent en ligne de compte :
- Est-ce que j’adhère toujours à la culture/politique de l’entreprise et à ses valeurs ?
- Suis-je rémunéré de manière « juste » par rapport au travail fourni ?
- Suis-je reconnu et valorisé ?
- Est-ce que j’apprends ?
- Est-ce que j’y trouve du plaisir?

La question de la rémunération mise à part, les collaborateurs développent donc des attentes très élevées auprès de leur entreprise et plus directement de leur management, en particulier dans un contexte économique instable mais où le désir d’évolution reste présent.
Par ailleurs, une difficulté supplémentaire réside dans le décalage que l’on peut constater entre l’entreprise et le salarié qui raisonnent à contretemps : Ce que nous allons pouvoir faire ensemble demain ? VS Ma situation me convient-elle aujourd’hui ?

Au quotidien, un manager a donc pour vocation de co-construire et d’entretenir de manière proactive l’engagement de ses équipes plutôt que d’être dans une politique réactive de rétention.

Ce qu’un manager fait vaut mille fois ce qu’il dit !

Cela se traduit dans un premier temps par une casquette de sachant. Reconnaître l’expertise, se sentir co-acteur d’un projet (travailler avec son manager et non pas pour son manager), avoir envie de se mettre dans la roue de son manager : C’est le Management par l’exemple qui permet de donner du sens.

Faire confiance...une nouvelle façon de motiver

Le second aspect passe par la capacité à fédérer, à responsabiliser et à motiver ses troupes autours d’un projet collectif. Un manager motivé n’est pas forcément un manager motivant… Il s’agit de formaliser des objectifs individuels clairs et de prévoir des points de contrôle afin de pouvoir laisser suffisamment de latitude et générer confiance et autonomie. En parallèle, il est primordial d’avoir une ligne hiérarchique cohérente et transparente.

Valoriser le dépassement


Un collaborateur attend un retour sur ses missions de la part de son manager. L’objectif est-il rempli ? si oui, il est important que la compétence, voire la performance soit reconnue ce qui est une façon d’encourager le collaborateur à continuer de se développer et de s’investir dans ses missions. Si ce n’est pas le cas, le manager devra identifier avec le collaborateur des axes d’amélioration et se donner ensemble les moyens de ne pas reproduire leurs effets.

Accompagner l’évolution

Mais au-delà de leurs missions, les collaborateurs ont besoin de se projeter à moyen terme. Un collaborateur qui ne voit pas plus loin que la fin de la mission qui lui a été confiée est un élément qui remet sa place en question en fonction de l’achèvement de ses objectifs. Il est donc primordial que le salarié se voit évoluer.
Pour cela, le manager joue un rôle central d’accompagnement et de développement de compétences personnelles et professionnelles : transfert de savoir-faire techniques, coaching sur des soft skills inhérentes au métier.
Il est également le pivot de l’évaluation de ses équipes qui attendent équité et évolution au mérite.

Et du plaisir !

Au-delà de votre passion pour votre métier, de vos ambitions…ou tout simplement du contrat qui vous lie à votre entreprise…qu’est ce qui peut aussi vous pousser à vous lever le matin ? Vos collègues avec qui vous avez créé un lien particulier, l’ambiance, l’émulation du groupe… Partant du constat que des collaborateurs vont parfois pouvoir passer plus de temps au travail qu’avec leurs proches, il est primordial de savoir instaurer un climat agréable voire dynamisant en laissant s’exprimer les personnalités et en mettant aussi une bonne couche d’humain et de fun dans les relations.

Pour conclure, il serait simpliste de prétendre à constituer une liste exhaustive de l’ensemble des aspects entrant en ligne de compte dans la fidélisation des collaborateurs d’une entreprise mais de manière synthétique, la rémunération est un critère important mais loin d’être unique dans le choix de « rester ».
Le sentiment d’incarner les piliers de valeurs de son entreprise, le challenge intellectuel des missions et l’exemplarité du manager sont indispensables pour construire un projet de carrière au sein de l’entreprise.

Elodie Baussand & Sandra Del Rey



Rédigé par W Human Resources

   > Tous les Articles RH

©2006-2018 Cabinet-Recrutement.org