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Le Manager de proximité dans l'assurance serait-il le premier DRH ?


Le constat est évident et partagé par la plupart des décideurs, le rôle du manager de proximité au sein des entreprises de l’assurance est en pleine mutation. Sous l’impulsion de facteurs internes et externes à l’organisation il se doit d’assumer des fonctions nouvelles auxquelles celui-ci n’était pas préparé.

Evolution des métiers, décloisonnement des services, technologies de l’information et de la communication, nouvelles concurrences, sont autant de thématiques conduisant les acteurs de l’assurance à chercher des organisations permettant de gagner en performance, mais également de créer de la valeur durable. Considérant que l’ensemble des collaborateurs de l’organisation ne sont pas uniquement des ressources, mais que ces individus ont des potentiels, le manager de proximité devient alors le premier maillon pour identifier et développer ces potentiels, source de performance.


Et la décentralisation du service RH ?


Face à ce premier constat, certaines entreprises de l’assurance ont commencé à initier une décentralisation de plus en plus forte, mais plus ou moins formalisée, de la fonction ressources humaines de manière à y impliquer le manager de proximité. La stratégie RH restant le plus souvent centralisée au sein de la direction des ressources humaines, proche du noyau décisionnel de l’entreprise, tandis que des fonctions plus opérationnelles liées à la gestion des Hommes sont de plus en plus portées par les managers eux-mêmes.

Historiquement bien entendu nos managers ont toujours été impliqués dans des sujets liés par exemple au recrutement où à la gestion des congés et des plannings. Ceci étant, leurs contributions sont aujourd’hui de plus en plus attendues sur des thématiques corrélées à la gestion des compétences, la gestion des talents, les stratégies de rémunération, la prévention des risques psycho-sociaux et les parcours de carrières par exemple.


Et nos managers ?

Dans l’ensemble, on assiste à une prise de conscience réelle de la communauté managériale concernant ces nouvelles contributions. Cependant, s’agissant là d’une véritable conduite du changement au sein des entreprises, plusieurs freins sont aisément observables.

Le premier étant plutôt structurel, inhérent à l’hétérogénéité de la population managériale dans les entreprises de l’assurance. On observe d’une part, les managers historiques issus de la promotion interne, détenteurs de la mémoire collective, véritables experts techniques, et pour qui ces tâches sont tout à fait nouvelles, et de l’autre les managers nouveaux entrants, souvent plus diplômés, parfois plus sensibilisés à ces nouvelles contributions RH, mais ne partageant pas la même vision de leurs fonctions. L’enjeu ici est donc de pouvoir conduire le changement en s’appuyant sur une gestion différenciée de cette communauté managériale, tout en créant des synergies.

Le second frein étant souvent lié à la nature même de l’activité des entreprises de l’assurance, conduisant certains managers, notamment ceux des réseaux de distribution, à être relativement éloignés les uns des autres du fait de leur implantation en région. Plus loin du noyau décisionnel de l’entreprise, leur tâche est pourtant ici d’autant plus essentielle, qu’ils constituent souvent le seul point de contact permanent entre les collaborateurs et le siège. Ici, il parait donc important de mettre en place des solutions permettant de créer une dynamique collaborative entre les managers, pour fonder une véritable communauté managériale, lieu d’échange de « best practices ».

Le troisième frein, lié à des années de pratiques en matière de gestion des carrières, est que le manager trouve souvent sa légitimité auprès des équipes par sa position de « sachant » ou d’expert, puisque historiquement le manager de l’assurance était essentiellement une émanation du métier. Aujourd’hui face à ces nouvelles contributions RH, et à ce nouveau rôle qui se dessine, les directions des ressources humaines se doivent donc d’apporter les moyens aux managers de trouver une autre forme de légitimité.

Enfin, sans toutefois être exhaustif, le quatrième frein est lié aux attentes même des managers qui, bien qu’ayant pris conscience de ce que l’on attend d’eux, peuvent parfois faire preuve d’une certaine résistance au changement : ces nouvelles tâches les faisant sortir d’une zone de confiance dans laquelle ils opéraient jusque là, légitimés dans leurs fonctions par leur statut de référent technique. Par ailleurs, l’autre élément souvent abordé est celui du temps, ou comment nos managers peuvent assumer ces nouvelles attributions en parallèle de celles déjà existantes. Sur ce dernier point, les directions des ressources humaines doivent apporter des réponses en matière de formation et de mise à disposition d’outils, mais peuvent également initier des travaux visant à redéfinir les référentiels métiers.

Vers une organisation performante

Cette évolution du métier de manager au sein des entreprises de l’assurance fait donc de lui, à terme, un des premiers RH de l’entreprise. La recherche d’une performance durable, la prise de conscience que les collaborateurs ont des potentiels qu’il convient de développer, et la recherche d’une organisation solide dans un marché de plus en plus concurrentiel où il convient de fidéliser les collaborateurs, sont les moteurs essentiels de cette transformation.

Pour réussir cette transformation les entreprises de l’assurance peuvent compter sur une prise de conscience partagée par leurs managers, mais aussi sur des DRH s’inscrivant de manière de plus en plus systématique dans un rôle de « business partner ».

Le projet est ici global et doit intégrer l’ensemble des acteurs de l’entreprise afin de consolider, de formaliser et d’optimiser le rôle de ces nouveaux managers. Il conviendra également de leur fournir les outils pour les légitimer des ces nouvelles fonctions.

De la refonte des référentiels métiers, à la mise en œuvre de formations, en passant par la conception de référentiels managériaux et la mise à disposition d’outils spécifiques, la transformation du rôle des managers est un enjeu majeur, sur lequel les directions des ressources humaines ont l’opportunité d’apporter une véritable dynamique d’entreprise.




Rédigé par Mathieu Motillon - W Human Resources

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